대부분의 신기술은 제품의 성능은 향상시킨다. 나는 이것을 존속적 기술이라고 부른다. 존속적 기술은 각각의 성격상 단절적이거나 급진적일 수도 있지만 점진적인 성격을 갖고 있는 것들도 많다. 모든 존속적 기술이 공통적으로 갖고 있는 특징은 주요 시장에서 활동하는 주류 고객들이 기대하는 수준에 맞추어 기존 제품의 성능이 향상된다는 점이다. 특정 산업 내에서 일어나는 대부분의 기술적 진보는 존속적 성격을 띤다. 연구결과에 따르면 아무리 급진적이면서 복잡한 존속적 기술조차도 선도기업들을 실패로 몰아간 일은 좀처럼 없었다.
그러나 때로 파괴적 기술이 생겨날 때가 있는데, 이것은 적어도 단기적으로 제품의 성능을 떨어뜨리는 혁신이다. 그런데 아이러니하게도 선도기업의 실패를 촉진한 건 이와 같은 파괴적 기술이었다.
파괴적 기술은 과거에 통용됐던 것과 아주 다른 가치명제를 시장에 선보인다. 일반적으로 파괴적 기술은 주류시장에서 기존제품들보다 성능이 떨어진다. 그러나 이 기술은 몇몇 주변 고객들이나 신규고객들이 가치를 두는 다른 특징들을 갖고 있다. 파괴적 기술에 기초한 제품들은 일반적으로 더 싸고, 더 단순하고, 더 작고, 사용하기 더 편리하다.
기존기업에 실망한 연구원들은 파괴적 제품 아키텍처를 이용하기 위해서 신생기업을 만들었다.
존속적 기술의 경우, 더 열심히 일하고, 더 똑똑하게 대응하고, 더 공격적으로 투자하고, 더 고객의 목소리에 경청하는 것이 새로운 기술이 제기하는 문제들에 대한 해결책이 된다. 그렇지만 이런 건전한 경영 패러다임은 파괴적 기술을 다룰 때에는 전혀 쓸모가 없으며, 어떤 경우 심지어 비생산적이기까지 하다.
중요한 건 기업 조직의 형태라기보다는 기업이 파괴적 상품을 도입하고, 그러한 상품이 팔리는 시장을 창조하는 데 선도적이었느냐의 여부였다.
따라서 조직의 능력과 무능력을 규정하는 가장 강력한 요인들은 시간에 따라 가시적이며 의식적인 과정 및 가치로, 다음에는 문화로 이동한다. 조직이 프로세스와 가치로 해결하도록 설계된 조직은 상대적으로 간단하다. 그러나 프로세스와 가치는 조직이 할 수 없는 것 도한 규정하기 때문에 문제가 변할 경우 조직은 그것을 다룰 수 없게 된다. 조직의 능력이 우선적으로 사람에 있다면 새로운 문제를 다루기 위해 변화를 꾀하는 일은 상대적으로 간단하다. 그렇지만 능력이 프로세스나 가치에 있다면, 그리고 특히 문화에 스며들어 있을 경우, 변화는 매우 까다로울 수 있다.
성공한 기업들이 그 동안 성공했던 방법들(존속적 기술)을 계속 시도하기 마련이다. 이 방법은 어느 정도 시기까지는 유효하다. 하지만 파괴적 기술에는 적용할 수 없다.
- 파괴적 기술에 대한 책임을 그 기술을 필요로 하는 고객을 갖고 있는 조직에 맡겨라. 그래야 파괴적 기술에 자원이 흘러갈 수 있다.
- 약간의 이익만으로도 흥분할 정도로 충분히 적은 규모의 별도의 조직을 세워라.
- 실패 계획을 세워라. 처음부터 옳다고 생각하는 것에 모든 자원을 투자하지 마라. 파괴적 기술을 상용화하기 위해 벌이는 최초의 노력을 학습 기회로 간주하라. 데이터를 수집하면서 계획을 수정하라.
- 획기적 돌파구에 의존해서는 안 된다. 일찍 앞서서 움직여서 현재 기술 특성들에 맞는 시장을 찾아라. 그 시장을 현재의 주류시장 밖에서 찾게 될 것이다. 또한 파괴적 기술을 주류시장에서 매력적이지 않게 만드는 특성들이 새로운 시장을 세우는 기초가 된다는 걸 알게 될 것이다.